Le « reverse mentoring », une formation intergénérationnelle qui se développe en entreprise

Le « reverse mentoring », une formation intergénérationnelle qui se développe en entreprise

par | 8 Août, 2018 | Commerce international, Start-up | 0 commentaires

Aujourd’hui, les sages ne sont pas seulement les seniors. À l’ère du numérique et des nouvelles technologies, un mentor peut aussi être un jeune. Le mentorat fonctionne dans les deux sens. Depuis plusieurs années, le « reverse mentoring » se développe rapidement afin d’aider les cadres supérieurs à s’acclimater au progrès du digital. Pour se former aux outils complexes ou naviguer sur les réseaux sociaux, ce procédé se révèle une excellente méthode pour utiliser les ressources de l’entreprise et consolider le savoir technologique des collaborateurs seniors. Zoom sur cette tendance qui se généralise aussi bien en France qu’à l’international.

La pratique du mentoring intègre la transmission de connaissance de façon bénévole dans une relation professionnelle, qui dépasse les considérations hiérarchiques. 11 000 TPE et PME de 17 pays ont confirmé que 93 % d’entre elles reconnaissent que le mentorat pourrait les aider, mais seulement 28 % en ont fait l’expérience, selon une enquête de Sage (une firme multinationale éditrice de logiciels et solutions de gestion d’entreprise, ndlr). Cette pratique serait source de développement et de productivité des salariés. Ce dispositif a joué un rôle essentiel pour 75 % des cadres dans leur carrière, selon ATD (Association for Talent Development, une association  dédiée à ceux qui développent le talent dans l’entreprise, ndlr). Un nouveau type de mentorat a vu le jour pour permettre à l’ensemble des membres d’une entreprise d’apprendre de nouvelles techniques. Il s’agit du « reverse mentoring ».

Le « reverse mentoring », un apprentissage bénéfique pour tous

Le « reverse mentoring »  apparaît comme un vrai besoin face à l’évolution numérique. Ce procédé de management s’est généralisé dans les années 90, à l’intérieur de la firme américaine General Electric. Jack Welch, l’ancien PDG, avait demandé à 500 cadres dirigeants de la société d’identifier les jeunes salariés qui pouvaient leur apprendre à utiliser le web et ses nouveaux outils. Les personnes de la génération Y, nées entre 1980 et 2000, également appelées « Digital Natives » ou « Millenials », se révèlent, bien souvent, plus compétentes lorsqu’il s’agit de l’univers du digital. Ils obtiennent alors un nouveau rôle dans l’entreprise, celui d’accompagner leurs aînés vers cette transition numérique. Cet apprentissage n’est pas pour autant à sens unique et bénéficie aux deux parties puisque les collaborateurs ont la possibilité de mettre en commun leurs connaissances et apprendre les uns des autres. Le mentor a la chance de partager son savoir-faire digital et d’être reconnu pour celui-ci. Il rentre directement en contact avec des dirigeants et exprime sa vision de la firme et de son management, des opportunités qui sont difficilement faisables en dehors du rapport instauré par le mentorat. Du côté du cadre supérieur, le regard du jeune salarié lui permet de modifier sa perception et ses interactions sur l’entreprise. Il s’adapte également à une nouvelle façon de travailler dans un environnement numérique qui ne cesse d’évoluer. En échange de ce service, le cadre-dirigeant peut tirer parti de son expérience pour accompagner le jeune collaborateur dans ses objectifs de carrière, en partageant sa connaissance du métier et en l’aidant à développer un réseau. Le « reverse mentoring » permet ainsi à l’entreprise de gérer les relations intergénérationnelles et de mieux se développer grâce aux compétences de chacun.

Quand les entreprises internationales et françaises s’y mettent…

À la suite de General Electric, des entreprises internationales comme Cisco (une firme informatique américaine spécialisée dans les serveurs, ndlr), HP et The Hartford (un établissement d’assurance américain, ndlr) ont adopté le mentorat inversé et mis en place des programmes spécialisés. Plusieurs sociétés françaises comme Sanofi, SNCF ou Orange se sont laissées séduire par le dispositif. Chez le premier opérateur téléphonique de l’Hexagone, chaque membre du comité exécutif se voit attribuer un mentor, un jeune salarié qui lui enseigne les codes et les usages sur les réseaux sociaux. Associé aux entreprises Colas, Engie et Saint-Gobain, Axa a, elle, lancé différents challenges de « reverse mentoring » avec une stratégie dénommée « Employee Advocacy », qui consiste à propulser les salariés en ambassadeurs de l’entreprise sur les réseaux sociaux afin de  faciliter l’assimilation aux différents outils digitaux. Fondée en 2015 par Jean-Charles Varlet, Théo Dorp et Romain Abidonn, la start-up Crème de la crème s’est spécialisée dans ce secteur, en créant une plateforme qui permet aux entreprises de faire appel aux meilleurs étudiants freelances des plus grandes écoles et universités de France pour leur livrer un projet numérique comme un business plan. Avec LinkedIn, la société a créé en 2017 un programme exclusif avec quarante dirigeants français comme Pierre-André de Chalendar, PDG de Saint Gobain (une entreprise française spécialisée dans la production, la transformation et distribution de matériaux de construction, ndlr). Les meilleurs talents de la start-up les ont aidés sur les nouveaux canaux d’acquisition, sur les chatbots et sur la stratégie de visibilité à travers la publication de contenu sur le réseau social professionnel.

Le mentorat en entreprise est donc une pratique de plus en plus répandue et constitue un véritable levier de formation au numérique pour les entrepreneurs comme pour leurs salariés. Suzanne de Janasz et Maury Peiperl, deux professeurs de l’Institut International de Management (IMD) de Lausanne, ont interrogé 45 dirigeants ayant bénéficié de programmes de mentorat. 71 % d’entre eux ont affirmé que le programme a permis une amélioration des résultats de l’entreprise et 84 % ont eu le sentiment d’avoir acquis des compétences au sein de leur fonction. Enfin, 95 % des salariés ayant participé à un programme de mentorat ont déclaré que cette expérience s’est révélée motivante et permettait d’atteindre un plus haut niveau de performance, selon l’étude effectuée par Ed Michaeles, Helen Handfield-Jones et Beth Axelrod dans leur livre « The War for Talent ».

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